Glosario de Términos en Gestión de Proyectos

Las definiciones aquí tienen defeniciones más amplias. 
Defeniciones tomadas del PMBOK y experiencia.

A

Acción Correctiva / Corrective Action

Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección de proyecto.

Acción Preventiva / Preventive Action

Una actividad intencional que asegura que el desempeño del futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.

Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance

Una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida (no cambiar el plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo) a menos que el riesgo ocurra.

Acta de Constitución / Charter
También conocido como : Acta de autorización.

Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter

Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. También conocido : Acta de autorización del proyecto, Acta de proyecto o Ficha del Proyecto.

Actividad / Activity
Tareas específicas y planificadas que deben ser realizadas  para la ejecución de un proyecto.
  
Actividad Casi Crítica / Near-Critical Activity
Una actividad del cronograma que tiene una holgura total baja. El concepto de casi crítico es aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un camino de red del cronograma. El límite inferior al cual la holgura total se considera casi crítica está sujeto al juicio de expertos y varía de un proyecto a otro.

Actividad de la Ruta Crítica / Critical Path Activity

Son aquellas actividades que por su naturaleza, interrelación con otras actividades y ubicación dentro del secuenciamiento de actividades dentro del cronograma, pueden alterar la duración del proyecto. Son aquellas actividades que no poseen holgura.

Actividad en el Nodo (AON) / Activity-on Node (AON)
Es un término que se refiere a un método de diagramación por precedencia que se usa nodos para denotar las actividades del programa. Estos nodos se conectan de principio a fin con flechas para representar una secuencia lógica de las dependencias de las actividades del cronograma.

Actividad Predecesora / Predecessor Activity

La actividad del cronograma que determina cuándo la actividad sucesora lógica puede comenzar o terminar.

Actividad Resumen / Summary Activity

Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales son agregadas y mostradas como una única actividad en resumen.

Actividad Sucesora / Successor Activity

Actividad dependiente que lógicamente ocurre después de otra actividad en un cronograma.

Actividad Sumaria / Hammock Activity

Véase Actividad Resumen. Un proyecto se puede dividir en segmentos con cada subproyecto está utilizando para desarrollar un diagrama de subred de actividades.Usando una actividad hamaca permite la alta dirección para ver una descripción general del proyecto sin ser abrumados por detalles.

Activos de los Procesos de la Organización / Organizational Process Assets

Los activos del proceso abarcan planes, procesos, políticas, procedimientos y bases del conocimiento que son específicos de la organización ejecutante (lecciones aprendidas e información histórica) y que son utilizados por la misma.

Acuerdos / Agreements

Cualquier documento o comunicación que defina las intenciones iniciales de un proyecto. Puede adoptar la forma de un contrato, memorándum de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo, acuerdos verbales, correo electrónicos, etc.

Acuerdos Negociados / Negotiated Settlements

El proceso de alcanzar un acuerdo definitivo y equitativo de todos los incidentes, reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación.

Adaptar / Tailor

El acto de seleccionar cuidadosamente los procesos contenidos en la guía PMBOK así como las entradas y salidas relacionadas, a fin de determinar un subconjunto de procesos específicos que se incluirán dentro de un enfoque global de dirección del proyecto. 

Adelanto / Lead

La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora.

Adicional
Son trabajos no considerados como parte del alcance original del proyecto, pero que se incorporan al mismo por constituir una necesidad del proyecto no considerada inicialmente o por pedido directo del Cliente. Su ejecución implica una modificación del alcance que debe ser incluida en el Contrato mediante los mecanismos definidos para tal fin en el mismo, incluyendo la retribución económica correspondiente.

Administración de reclamaciones / Claims Administration 

El proceso de procesar, resolver y comunicar las reclamaciones contractuales.

Adquirir el Equipo del Proyecto / Acquire Project Team

El proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo y gente necesaria para completar las actividades del proyecto. También es conocido como: Conformación del equipo del proyecto o Reclutar el equipo del proyecto.

Adquisición / Acquisition
Obtener los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. La adquisición implica un costo de recursos y no es necesariamente financiera.

Adquisiciones Cerradas /Closed Procurements
Contratos de proyectos u otros acuerdos de adquisición cuyos términos han sido formalmente reconocidos y aprobados mediante firma por el correspondiente agente autorizador.

Ajuste de Adelantos y Retrasos / Adjusting Leads and LagsUna técnica utilizada para encontrar formas de alinear las actividades atrasadas del proyecto con el plan durante la ejecución del mismo.

Alcance / ScopeLa suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto. Está definido por el Contrato y sus documentos relacionados, y está conformado por todas las necesidades, requerimientos y obligaciones bajo las cuales fue adjudicado, debiendo incluir todos los trabajos requeridos y sólo los trabajos requeridos para completar el Proyecto.

... Se va a continuar actualizando 

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Glosario de siglas comunes

En esta sección se incluyen una lista de siglas propios de la dirección de proyectos así como de uso cotidiano y general.

AC	Actual Cost / Costo Real
ACWP	Actual Cost of Work Performed / Costo Real del Trabajo Realizado
BAC	Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusión
CCB	Change Control Board / Comité de Control de Cambios
COQ	Cost of Quality / Costo de la Calidad
CPAF	Cost Plus Award Fee / Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos
CPFF	Cost-Plus-Fixed-Fee / Costo Más Honorarios Fijos
CPI	Cost Performance Index / Índice de Desempeño del Costo
CPIF	Cost-Plus-Incentive-Fee / Costo Más Honorarios con Incentivos
CPM	Critical Path Method / Método de la ruta crítica
CV	Cost Variance / Variación del Costo
EAC	Estimate at Completion / Estimación a la Conclusión
EF	Early Finish Date / Fecha de Finalización Temprana
EMV	Expected Monetary Value / Valor Monetario Esperado
ES	Early Start Date / Fecha de Inicio Temprana
ETC	Estimate to Complete / Estimación hasta la Conclusión
EV	Earned Value / Valor Ganado
EVM	Earned Value Management / Gestión del Valor Ganado
FF	Finish-to-Finish / Final a Final
FFP	Firm-Fixed-Price contract/ Contrato de Precio Fijo Cerrado
FMEA	Failure Mode and Effect Analysis / Análisis de Modos de Fallo y Efectos
FP-EPA	Fixed Price with Economic Price Adjustment / Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio
FPIF	Fixed-Price-Incentive-Fee / Precio Fijo Más Honorarios con Incentivos
FS	Finish-to-Start / Final a Inicio
IFB	Invitation for Bid / Invitación a Licitación
LF	Late Finish date / Fecha de Finalización Tardía
LOE	Level of Effort / Nivel de Esfuerzo
LS	Late Start Date / Fecha de Inicio Tardía
OBS	Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la Organización
PDM	Precedence Diagramming Method / Método de Diagramación por Precedencia
PMBOK	Project Management Body of Knowledge / Fundamentos para la Dirección de Proyectos
PMIS	Project Management Information System / Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
PV	Planned Value / Valor Planificado
QFD	Quality function deployment / Despliegue de Funciones de Calidad
RACI	Responsible, Accountable, Consult, And Inform / Responsable, Encargado, Consultar e Informar
RAM	Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignación de Responsabilidades
RBS	Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo
RFI	Request For Information / Solicitud de Información
RFP	Request for Proposal / Solicitud de Propuesta
RFQ	Request for Quotation / Solicitud de Cotización
SF	Start-to-Finish / Inicio a Final
SOW	Statement of Work / Enunciado del Trabajo
SPI	Schedule Performance Index / Índice de Desempeño del Cronograma
SS	Start-to-Start / Inicio a Inicio
SV	Schedule Variance / Variación del Cronograma
SWOT	Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats / Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO)
T&M	Time and Material contract/ Contrato por Tiempo y Materiales
VAC	Variance at completion / Variación a la Conclusión
WBS	Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

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"La dirección de Proyectos es humana, no es un tema técnico"

Las competencias de comportamiento y de contexto, además del conocimiento técnico de los colaboradores, son esenciales en una moderna dirección de proyectos, asegura Germán Gallardo, presidente de la certificadora IPMA Perú.

Un moderno director de proyectos debe enfocarse, además de las habilidades técnicas, en las competencias de comportamiento y de contexto de su equipo. Ejecutar un proyecto teniendo como centro al colaborador es la clave para el éxito del mismo, sostiene.

"Evidentemente hay que cuidar el costo, calidad y tiempo de los proyectos...  Si solamente se restringe a cuidar esas tres áreas, esa dirección de proyectos no queda completa. Se necesita darse cuenta que los proyectos los realizan las personas ... La dirección de proyectos es humana, no es un tema técnico. Detrás de la calidad y el costo, están las personas y son ellas las que marcan la diferencia", indica.

Según se explica las competencias de comportamiento de un director se miden por la creatividad, innovación, capacidad de enseñanza, autocontrol, resolución de conflictos y empatía con los miembros del equipo. En tanto las capacidades del contexto se refieren a la capacidad de situarse en el tiempo y el espacio, tener en cuenta el origen y la naturaleza del proyecto mismo.

Por ejemplo si el contexto de un proyecto en el sector público, entonces el director debe entender la gran política y el programa bajo el cual está inscrito el proyecto. En cambio, el directo de un proyecto desarrollado en el lado privado tiene que ver ofertas necesidades y demandas del mercado.

Además de los indicadores tradicionales para medir el éxito de un proyecto, es importante, es un dirección moderna de proyectos, saber si las competencias de las personas han mejorado y evaluar si las competencia de comportamiento creció o disminuyó.

“El proyecto debe tener indicadores también sobre las competencias de las personas… Es posible lograr que, al mismo tiempo, se llegue a costo, calidad y tiempo y se llegue a un desarrollo de las habilidades y capacidades de las personas”, explicó. 

Fuente : Diario Gestión

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